（本文摘自《智能制造：未来工业模式和业态的颠覆与重构》，奥拓·布劳克曼著，机械工业出版社）
 
 
现有的市场和现有的产品
  对于很多企业来说，传统的企业政策是领导好各个部门，并一起努力使企业拥有强大的竞争力。市场策略是根据竞争对手的情况来制定的，而传统的研发部门则始于对特定生产技术的认识。 
 
 过去，存在生产技术知识的地方也会聚集工业团体。由此而形成了一些具有地域特征的工业分支，如索林根的刀具行业、克雷菲尔德的纺织品工业、霍伊贝格的机械加工车间以及绍尔兰的铁路制造业等。 
 
 如果可以一方面基于现有的资源如机器、工具和知识，另一方面基于对市场的了解，企业将实现可持续发展。前提是：企业要为现有的产品寻找新客户或者通过已知的市场和客户的Know-how（专业知识）及经验丰富的外勤服务，将其与其他产品一起进行销售。 
 
 图1显示了市场发展和产品发展。两个方向都有各自的风险：如果尝试着以现有的技术、机器和流程来开发新的应用和客户，则在市场方面要面临一定的风险。开发新的销售区域，如新的出口市场或者客户群体，要改变现有的产品结构，有新的产品目录、新的联络人、新的展会、新的市场认知，还要培训新的外勤等。如果尝试着在现有的客户群中供应新的产品，则要面临着生产和技术方面的风险。要投资新的机器，开发新的生产步骤甚至研究全新的科学技术。 
 
 
图1 企业发展方向和风险
 
 
 
对于现有产品的市场开发
  对于第一种选择，生产部门会以现有的机器以及掌握的技术作为出发点。例如，在供应商的广告上可以看到：我们专攻钢绳或塑料绳的制作，我们可以加工2~20mm的钢板或者塑料板。现有的资源是技术、机器和工具，而要寻找的则是新的应用领域。在这种传统制造下市场或多或少会有一些企业生产测试时所产生的废品，企业就会想：还有谁可以用我们的产品呢？ 
 
 我们一开始提到的作为案例的工厂是生产螺钉和钢丝制品的，也就是专门生产可以用钢丝生产的产品的。在多年的发展过程中，开发出许多不同的可以由钢丝生产的产品，如夹钳、蝶形螺母、活节螺栓、环首螺栓、锁形螺钉、链接螺钉、穿孔板挂钩、角球轴承螺栓、 天花板挂钩以及万能挂钩和吊环。在开发新产品的过程中，往往要替代其他生产商的现有产品，也就是“我也可以”的策略。这类策略的目的是通过良好的企业领导力来生成更强的竞争优势。 
 
 每一种产品都有自己的客户群以及市场：吊顶用的吊环螺栓是卫浴市场的，脚手架用的吊环是建筑行业的，角球轴承螺栓是门窗配件行业的，乒乓球台面用的夹钳是体育用品行业的，工具箱用的钢丝锯和夹钳是机床行业的，穿孔板挂钩和高度调节装饰是商店设备行业的，蝶形螺母和螺栓连接器是家居行业的，吊环螺栓则是DIY（自己动手）市场，也就是建材市场的。

图2 德标吊环螺母/螺栓
 每个市场都有各自的产品范围。在“我们”工厂生产的产品只能为客户提供可购买的产品的一小部分，企业作为供应商并没有绝对的市场主导权。另外每个市场还有各自的基础和应用知识：建筑行业存在很多法规，用在安全相关领域的产品需要通过相关的建筑方面的审批；乒乓球领域越来越多地增加国际标准，并且拥有自己的行业协会。所有的行业都有各自领域的专业展会，如体育用品展、玩具展、家具展或者卫浴用品展。因此，希望仅仅通过自己的应用技术来跟这些领域建立良好的合作关系是不现实的。 
对于现有市场的产品开发
 
 
 在市场上拥有客户的应用及生产知识，甚至比拥有一个机器加工厂和生产技术更有价值。当年的许多供应商如今已经成为客户的商业伙伴，作为研发伙伴会帮助客户——多数是汽车行业的企业——进行项目的开发；而作为生产伙伴则会帮助客户克服生产上的困难，如认识到大量生产的优势（规模经济）。 
 
 市场上50%的手机扬声器是由Philips在维也纳生产的。2001年，第十亿个手机扬声器从生产线上下线，到2004年已经超过了40亿个。每一年都会有大约4000万个手机扬声器被生产出来。Philips在短短的几年时间里就夺得了这个行业的领先地位。目前来看，手机生产商已经没有可能在自己的生产线上生产出比这个还要好或者是成本还要低的产品了。 
 
 Arthur Fischer（亚瑟·费舍尔）先生在1948年成立了Fischerwerke公司，开始生产塑料产品并且研发了费舍尔壁塞。这个用聚酰胺做成的小东西使得Fischer先生颠覆了整个建筑工业。Fischerwerke公司目前已经成为建筑工业领域产品的技术领先企业。 
 
 1823年成立的ABC（Altenloh, Brinck & Co）工厂是德国第一家螺钉生产厂，刚开始的时候为各种行业的客户生产了许多种类不同的螺钉。通过引进全自动的生产机器，他们第一个开始工业化大规模生产用在木头中的螺钉，并进军木质用品行业。在1966年它们又开发出SPAX（斯帕克丝）万能螺钉，颠覆了紧固件市场。今天它们以每天生产近5000万个螺钉成为行业领导企业。 
 
 J.D.Geck（捷刻）公司从金属弯曲件（插板钩）生产商开始，却及时地向货物运载工具生产商转型。插板钩的生产是比较难的，尤其是长度的控制和表面的处理（镀锌）。但是对于客户来说，插板钩只是他们需要采购的产品里非常小的一部分。从生产插板钩到生产货物运载工具的转型，代表着一个新的市场策略——从一个产品转型到一个应用。策略转型运用了原有的市场知识，之后决定下一步要在相同的市场提供新的产品，最后开始生产用在超市的手推车。 
 
 另外的一个例子是传统的壁炉生产商转型为供暖供应商。转型效果是立刻摆脱了传统的燃料以及发热体的局限性。供暖项目之后还可以继续扩展到房屋技术，以及能源节约技术如太阳能或者动热能转换等。 
 
 相似的还有许多汽车行业的供应商，它们从制动、传动系统或者电线束的供应商转型为技术方案的供应商。 
新的市场和新的产品
  其实从挑战性来看，难度最大的还是以新的产品进入新的市场。两者的研发方向都需要投入大量的资源，无论是以资本的形式——开分店、仓库、新技术（机器、工具等），还是以专业技术的形式，如经历应用知识的学习过程、流程、通过证明和许可、培训外勤、建造外储仓库、大量的文件和外语等，都有相当大的挑战性。 
 
 ERCO（欧科）公司的前身为1934年成立的Reininghaus公司，后来改名为ERCO。在第二次世界大战后它们的主要产品是厨房和家居灯具，并发展成为弹簧型台灯的领先制造商。从20世纪70年代开始，市场开始有了新的要求：灯光要成为房间的中心点、产品系列要取代单独的产品、在装修的初期就需要有照明设计师参与到设计中来、灯具至少要有超过10年的寿命，以及要由有名的设计师来设计造型等。 
 
 灯具市场就这样转型成照明方案市场。ERCO公司作为灯具制造商自然也要转型。照明市场的要求更高：它是生活质量的重要参数之一，也是室内装潢设计的重要组成部分，同时还是建筑技术的一个分支等。转型之后，ERCO公司也成功地为世界各地的形象工程做出了杰出的贡献，如柏林的德国国会大厦、罗浮宫的玻璃金字塔，还有香港上海汇丰银行等。 
 
 像ERCO公司这样，专注于一个可以定义的市场让资源集中。他们跟有名的设计师合作，开展培训班和研讨会；研究开发不同场合和条件下需要的不同照明系统；跟大学以及咨询公司合作开发自己的原创照明系统等。 
 
 
图3 ERCO照明设计作品
 GAH（Gust. Alberts）公司最初是生产锻造零件的工厂，主要产品是花园铁门的门闩及其他配件，并且自称是门闩工厂。随着时间推移，公司将产品范围扩展到各种铁门、栅栏及金属配件，也就是花园内外围需要用到的产品，以及各种体育场所等，从而也转型为建材市场的供应商。为了能顶住日益激烈的竞争压力（如从廉价劳动力国家进口），企业下一步要做的是冒着新技术、新设备、新流程、新Know-how、新市场和所有相关的开拓市场所带来的风险开发新的有市场增长潜力的产品。 
 
 总结：从现有的资源出发，从产品技术和市场份额两方面来看，企业在过去总是试图在两边同时朝一个方向努力来增长利润和空间。利用以往的经验以有限的风险来创造一堆没用的新的商业机会。包括众多的最佳实践和精益管理方式也总是尝试着改善现有的流程，而不是创造新的流程